Контроль результатів

Контроль результатів спрямований на маркетинг-мікс в цілому або на його окремі інструменти (товарна, цінова, збутова та комунікаційна політики). Розрізняють також контроль економічних (збут, частка ринку) та неекономічних (відношення споживачів) результатів.

Залежно від сфери контролю базами для порівняння можуть виступати цілі фірми, які можна порівняти дані за минулі періоди по своїй фірмі і по іншим фірмам галузі.

Фірми використовують три варіанти систем контролю результатів маркетингу: після здійснення плану, систему керуючого контролю й адаптивного контролю.

Система контролю після здійснення плану оцінює результати маркетингу після закінчення планового періоду. Якщо результати не відповідають поставленим цілям, менеджери зясовують основні причини відхилення і роблять коригувальні дії, щоб виправити становище в ході наступного планового циклу.

При системі керуючого контролю відхилення результатів виявляють під час, а не після закінчення планового періоду, що дозволяє швидко здійснити коригуючі дії і знизити витрати фірми в порівнянні з системою контролю після здійснення плану.

На контрольному графіку зображені прогнозні (пунктирна лінія) і фактичні (жирна суцільна лінія) витрати по кварталах. Паралельні лінії вище і нижче прогнозних витрат показують допустиму 10%-е відхилення від кошторису. Якщо відхилення перевищує 10%, це негайно доводиться до відома керівництва для прийняття відповідних заходів.

Якщо своєчасне прийняття заходів є найбільш розумним, чому використовується перший варіант контролю? Справа в тому, що він простіше, не вимагає значних ресурсів і досвіду спостереження за результатами в ході реалізації плану. У ряді випадків перший варіант виправданий обєктивно, оскільки витрати неможливо змінити раніше закінчення планового періоду. Наприклад, рекламні витрати планують заздалегідь, і змінити їх протягом року не завжди вдається.

Розглянуті варіанти контролю розраховані на приведення результатів у відповідність з раніше поставленими цілями. Але що робити, якщо зовнішні умови змінилися настільки, що цілі втрачають свою актуальність або заздалегідь були непридатні та потребують коригування? У цій ситуації варто застосовувати систему адаптивного контролю, яка є елементом системи маркетинг-аудиту, що дозволяє вносити зміни до мети і в дії з досягнення цілей. Ця система припускає детектор зовнішніми чинниками - гострої конкуренцією, рівнем купівельного попиту - для зясування того, досі чи придатні поставлені цілі. При необхідності мети міняють, що обумовлює новий набір показників результатів.

Адаптивна і керуюча управління дозволяють змінювати під час планового періоду. Розходження їх, що при адаптивному контролі коректуються цілі, а при керуючому цілі залишаються незмінними. Цього сенсі адаптивний контроль - це випереджала система: керівництво передбачає зміни зовнішніх умов і розробляє нові правила оцінки і контролю результатів. Дві інші системи стосуються реагує: у відповідь на вихід ситуації через під контролю керівництво намагається її ісправіть21.

1. Контроль збуту. Збут є класичним показником успіху маркетингу. Аналіз збуту ведуть загалом по фірмі або інших деталей (регіони, продукти, канали збуту, клієнти тощо). Аналіз відхилень дозволяє встановити вплив на збут окремих показників (ціни, кількості). Допустимо, план продажів складає 4000 шт. товару за ціною 1 ден. од. Разом - 4000 ден. од. Було продано 3000 штук ціною 0,8 ден. од., итого 2400 ден. од. Відхилення - 1600 ден. од. або 40%. Яка частка відхилення відноситься за рахунок падіння збуту штуках і яка за рахунок зниження цін?

За рахунок цін: (1 - 0,8) ден. од. / шт. х 3000 шт. = 600 ден. од.

(600/1600 х 100% = 37,5%)

За рахунок обсягу: 1 ден. од. х (4000 - 3000) шт. = 1000 ден. од. (1000/1600 х 100% = 62,5%)

Однак даний вид контролю не завжди може однозначно встановити причинно-наслідкові звязки між заходами маркетингу та обсягами збуту.

2. Контроль частки ринку. Частка ринку - відношення збуту фірми до збуту в ринковому секторі, до збуту галузевого лідера і т. п. Частка ринку відображає позицію фірми на ринку. Проте абсолютне зростання збуту не завжди говорить про посилення позиції, оскільки ринок може рости ще швидше. Не завжди і збільшення частки ринку характеризує позитивну тенденцію, наприклад, за умови виходу з ринку найважливіших конкурентів через неперспективність даного товару. Але в цілому доведено, що висока частка ринку дає фірмі перевагу по відношенню до конкурентів з точки зору можливості зниження витрат. Падіння частки ринку говорить про негативні явища в маркетингу фірми, за винятком деяких випадків. Наприклад, у галузі зявилося нове підприємство; збут був зменшений навмисно з метою збільшення прибутку за рахунок зростання цін і т. п.

3. Контроль результатів діяльності служби збуту. У першу чергу аналізуються витрати на збут, які включають всі витрати, повязані з продажем товару.

Види витрат на збут: заробітна плата осіб, повязаних з продажем; витрати на матеріали (упаковка); витрати на рекламу; витрати на відрядження служби збуту; орендна плата в каналах руху товару; відсотки на кредит для руху товару; амортизація.

Обчислення витрат на збут має свої особливості: 1) переважно інтелектуальна праця працівників даної сфери, що ускладнює віднесення витрат на оплату праці на конкретний товар; 2) сильний вплив ринку на витрати, що ускладнює визначення звязку між витратами і результатами.

Особливо складним є аналіз по сегментах ринку, в ході якого проводиться зіставлення витрат і доходів по окремих цільових груп споживачів.

При розподілі витрат при цьому аналізі можливий розрахунок за методом повних і методу часткових витрат. При розрахунку за методом повних витрат спочатку визначаються прямі витрати на збут по сегменту, потім загальні витрати розподіляються за допомогою відсотків, добавок і т. д. (наприклад, за часткою прибутку в порівнянні з іншими сегментами). Правомірність розподілу майже завжди проблематична. Розрахунок за методом часткових витрат дає можливість визначити суму, яку сегмент приносить для покриття загальних витрат і прибутку (обсяг продажів по сегменту). Точність методу підвищується, якщо розрахунок ведеться на основі граничних витрат, тих витрат, які зникають з видаленням сегмента. Аналіз носить тактичний характер (селекція сегментів); виходять з того, що загальні витрати на збут не можна усунути за короткий проміжок часу.

Поодинокі витрати на збут в цілому дозволяють судити про внесок окремих сегментів у результат. Розрахунок на основі граничних витрат дозволяє робити певні висновки про наслідки видалення сегмента.