Коригувальні заходи та організаційні аспекти контролю маркетингу

Останній етап процесу оцінки і контролю - прийняття при необхідності коригуючих заходів. Як приклади коригуючих заходів можна привести зміну стратегії компанії «Xerox» у бік загального підвищення якості; перехід компанії «Heinz» від стратегії низьких витрат до підвищення якості продукції; великі скорочення в «General Motors» з метою зниження збитків; введення статистичних методів контролю в компанії «Ford».

Іноді коригуючи заходи виявляються неефективними, як це сталося в компанії «General Motors». У середині 80-х рр.. її керівництво спробувало контролювати витрати у звязку зі зниженням частки ринку, для чого здійснив звільнення службовців, добилося співпраці з профспілками в справі контролю над витратами на робочу силу й автоматизувати багато заводів, а проте найважливіше рішення - випуск досить різноманітних моделей автомобілів, які були б конкурентоспроможними по відношенню до японських автомобілів, - було проігноровано.

Коригувальні заходи необхідні в двох випадках. По-перше, коли не досягнуті поставлені цілі. Різниця між цілями і результатами іменують відхиленням резуль тата. У розглянутому нами прикладі в п. 3.3.4.1 відхилення результату склало 1600 ден. од. Виявивши основні причини відхилення результату (зменшення натурального обсягу продажів), фірма могла прийняти рішення з просування товарів на нові ринки, посилення реклами, введення системи стимулювання продавців і т. п. А для реалізації цих заходів перерозподілити наявні ресурси, щоб добитися поставлених цілей. Коригувальні заходи в разі відхилення результатів можливі за всіх трьох системах контролю: після закінчення процесу, при керуючому і адаптивний контролі.

По-друге, застосування коригуючих заходів потрібно при необхідності уточнити самі цілі у звязку зі зміною зовнішніх умов. Різниця між первинною і уточненої метою іменують відхиленням прогнозу.Відхилення прогнозу застосовується в адаптивної системі контролю. Якщо фахівці фірми з нашого прикладу, вирішивши, що цілі щодо обсягу продажів занадто оптимістичні в силу загострення конкуренції, знижують його з 4000 ден. од. до 3500 ден. од., то відхилення прогнозу складе 500 ден. од., або 12,5%. Відповідно відхилення результату буде потім розраховуватися виходячи з нової цифри обсягу продажів у 3500 ден. од.

Отже, відхилення прогнозу припускає коректування цілей, а відхилення результату - коригування розподілу ресурсів.

При використанні адаптивного контролю фірма звичайно, буде мати потребу в коригуючих заходи у відношенні як прогнозів, так і результатів. У процесі стратегічного маркетингового планування фірма дуже рідко оцінює зовнішні умови настільки точно, що можна обійтися без коригування.

Менеджерам не слід розцінювати необхідність коригування як свідчення помилки процесу маркетингового планування. Коригувальні заходи обумовлені лише необхідністю стежити за постійно змінюється зовнішнім середовищем і відповідно адаптувати плани. Процес адаптації свідчить також і про те, що менеджери враховую / г змінюються потреби споживачів. А це, зрештою, є суттю маркетингу.

Організація контролю залежить від величини підприємства, кваліфікації персоналу, складності контрольних завдань та інших факторів. Рішення про проведення контролю власними силами або за допомогою сторонніх експертів можна прийняти лише з урахуванням ситуації.

Переваги контролю із залученням сторонніх організацій: велика обєктивність; відсутність «фірмової сліпоти»; великі знання і досвід; подолання проблем з часом і персоналом.

Переваги власного контролю: знання виробничих проблем; збереження таємниці; простота комунікації.

Принципові питання, що виникають при організації контролю маркетингу:

Хто повинен контролювати маркетинг - відділ маркетингу або інша служба підприємства (наприклад, керівництво підприємства)?

Чи необхідно створення самостійної організаційної одиниці для виконання контрольних завдань?

Зі зростанням фірми та служби маркетингу росте потреба в спеціалізації, у створенні окремої одиниці з контролю маркетингу. Питання про те, кому має підпорядковуватися ця одиниця - служби маркетингу або контрольної службі, не має однозначної відповіді. Підпорядкування службі маркетингу означає поліпшення комунікації, але можлива втрата ефективності. Підпорядкування Загальнофірмові контрольної службі забезпечує єдність контрольної служби, однак викликає проблеми з комунікацією та координацією в області маркетингу. Компроміс часто знаходять у подвійному підпорядкуванні: по професійній лінії - Загальнофірмові контрольної службі; по дисциплінарної - відділу маркетингу.