Стратегічне планування

Стратегічне планування - це управлінський процес творення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.

Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління усіма працівниками фірми. Оцінюючи реальну обстановку в нашій країні можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських фірм, які вступають в жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

Стратегічне планування являє набір дій і рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, аби допомогти фірмі досягти своїх цілей.

Розглянемо блоки, які відносяться до стратегічного планування. Місія фірми - це загальна якісно виражена фірми мета, яка перетворюється потім в систему довгострокових і короткострокових цілей. Місія фірми - поняття, що розкриває сенс її існування і визначає в загальному її сферу діяльності. Призначення і роль місії:

1) виконує важливу комунікаційну роль як зовні, так й усередині фірми. Для зовнішніх обєктів (акціонерів, споживачів, постачальників тощо) - це інформація про те, що являє собою фірма, до чого вона прагне, чим керується у своїй діяльності і т. п. Для працівників фірми - це уявлення про загальні цілі фірми, усвідомлення свого місця в ній;

2) є основою для вироблення цілей і стратегій фірми, забезпечуючи його несуперечність;

3) відображає етичні, світоглядні позиції керівництва фірми, від яких залежить їх відношення до цілей суспільства, вибору засобів вирішення задач та ін

В даний час не існує чітких правил, які необхідно застосовувати при виробленні місії, але можна виділити її основні положення:

1) цільові орієнтири фірми;

2) сфера діяльності фірми;

3) філософія фірми, тобто сукупність принципів діяльності.

Відповідальність за формування місії лежить на вищому керівництві і не може бути делегована.Місія може відображатися в документах, що мають особливе значення для

фірми, наприклад, у бізнес-плані, річному звіті чи у виступах керівників перед акціонерами та ін Основними моментами, що необхідно враховувати при розробці місії, є наступні.

1. Формулювання місії не повинна залежати від поточного стану фірми. Місія - це інструмент стратегічного управління, визначає цільові орієнтири фірми, важливі з точки зору забезпечення довгострокових конкурентних позицій.

2. Місія не повинна мати назавжди встановлену форму. Разом зі зростанням потреб і зміною, у міру відкриваються нових можливостей фірми можуть переглядати місію. У місії повинна бути чітко зазначена сфера (чи сфери) діяльності фірми. Визначниками меж цих сфер можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. Фірми звичайно характеризують сфери своєї діяльності із погляду вироблених товарів, наприклад: "Ми випускаємо металорізальні верстати з ЧПУ», або з погляду технології: «Ми - хімічне підприємство». На думку Теодора Левітта, характеристика підприємства з боку ринкової діяльності точніше і повніше, ніж його характеристика з товарної чи технологічної точок зору. Ще в 1960 р. він стверджував, що на підприємство потрібно дивитися як на задовільний потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чи інших товарів. Товари й технології в кінцевому рахунку застарівають, як тоді основні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Виробник металорізальних верстатів збанкрутує незабаром після відвідування на ринку інших формотворчих верстатів, що дозволяють отримувати деталі машин нетрадиційними для теперішнього часу способами (порошкова металургія, електрофізичні методи обробки і т. п.), якщо буде розглядати своє заняття як виготовлення металорізальних верстатів, а не як задоволення виробничих потреб у сучасних машинах, що дозволяють виготовляти деталі з конструкційних матеріалів. Вот що говорив із цього приводу керівник компанії «Ксерокс»: «Тепер ми знали напевно, в якій галузі працюємо краще за інших і де можемо отримати реальний прибуток. Самоанализ дозволив нам зосередитися на конкретній діяльності. Ми не збиралися більше займатися ні персональними компютерами, ні будь-який інший обчислювальною технікою. Наша справа було виробляти і продавати копіювальну техніку. Зосередившись на одному, ми виявили, що цей бізнес таїть у собі набагато більше можливостей, ніж здавалося раніше.

Колись нам хотілося, аби весь світ, починаючи з наших власних службовців, вважав нас чимось більшим, ніж компанія з виробництва машин, єдине завдання яких полягає в тому, щоб з одного аркуша паперу зробити два. У 1985 році я запропонував розробити десятилітній стратегічний план "Ксерокс-95", щоб спробувати визначити вірогідне положення компанії на світовому ринку в 1995 році. Недлер надав тут неоціненну допомогу, включивши до нього ідеї підвищення ефективності виробництва та покращення якості. З того часу ми стали називати себе компанією з обробки документації - за аналогією з компаніями з обробки інформації.

Цією назвою ми хотіли підкреслити, що відтепер мають намір зосередити свої зусилля на виробництві обладнання, призначеного допомагати людям у створенні, використанні і передачу всіх видів ділових паперів. Ми вирішили перетворити наші копіювальні машини в багатопрофільні універсальні машини, які можуть підключатись до компютерів, факсів і робочих станцій.

Задачі і цілі фірми. Місію фірми необхідно розгорнути в докладний перелік допоміжних цілей і завдань для кожного ешелону керівництва. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він відповідає. Самі ж завдання треба перетворити на конкретно поставлені, які піддаються виміру мети.Ці цілі встановлюються щодо номенклатури, обсягів послуг, що надаються, частки ринку, зростання прибутку, досягнення бажаного образу або положення в цій сфері діяльності. Завдання «збільшити частку ринку» звучить конкретно менш, ніж мета «до кінця другого року збільшити частку ринку на 15%". Керуючі користуються терміном «мета» для позначення завдань, конкретизованих за показниками величини і часу. Перетворення завдань в меті полегшує подальше планування і контроль. Виділимо основні значення цілей:

1) мета - вихідний момент будь-якого управлінського дії;

2) мета - основа побудови критеріїв оцінки діяльності фірми, її підрозділів і виконавців;

3) мета - основа виявлення проблем (різниця між бажаним і досягнутим) і вироблення рішень.

Вимоги, що предявляються при постановці цілей фірми:

1) конкретність - точність відображення її змісту, обсягу і часу;

2) вимірної - мета повинна бути представлена кількісно або будь-яким іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;

3) досяжність - цілі повинні бути реальними, не виходять за рамки можливостей виконавців;

4) узгодженість - мети слід розглядати не ізольовано, а у взаємозвязку;

5) прийнятність - потрібно враховувати потреби, бажання, традиції, що склалися в суспільстві цінності;

6) гнучкість - необхідність внесення коригувань у міру що відбуваються в середовищі змін.

У разі, якщо цілі вступають у протиріччя, наприклад, конкретність відкидає гнучкість, необхідно враховувати їх ієрархічність і встановлювати компроміс між різними видами цілей: маркетинговими дослідженнями і виробництвом, НДДКР і виробництвом і т. д.

Склад задаються цілей, і показники їх кількісні характеристики будуть визначатися ситуацією, що склалася і залежать від специфіки галузі, особливостей середовища, місії.

Цілі фірми, будучи конкретизацією її місії, знаходять відображення в субєктивних уявленнях менеджерів про те місце, яке займає фірма. Здатність фірми формулювати цілі у відповідності з характером змін, що відбуваються в середовищі відноситься до числа найважливіших складових її конкурентоспроможності.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища. Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Необхідно оцінити зовнішнє середовище за трьома параметрами:

1) оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;

2) визначити, які фактори представляють загрозу для поточній стратегії фірми;

3) визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коректування плану. Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості та загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок нейтралізації можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:

1. Де зараз перебуває підприємство?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинен розміщуватися підприємство в майбутньому?

3. Що має зробити керівництво, аби підприємство перемістилося з того становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?

Управлінська обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін фірми. Наступною проблемою, з якою стикається керівництво, буде визначення того, чи володіє фірма внутрішніми силами. Процес, з допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку фірми функціональних зон, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.

Така діяльність буде докладно розглянута в темі 5 нашого підручника.

Анализ стратегічних альтернатив. Концепція стратегії, не дивлячись на свій відносну молодість, пройшла цілий ряд ступенів розвитку від орієнтованої виключно «усередину» портфельної стратегії до орієнтованої «зовні» маркетингової конкурентної стратегії.

Економісти виділяють чотири рівня конкурентної стратегії: 1) корпоративна (базова); 2) ділова; 3) функціональна і 4) оперативна.

Корпоративна (базова) стратегія - це стратегія як єдиного цілого фірми. У ній формулюється "місія" фірми, яка визначає, на яких ринках функціонує фірма, є вона диверсифікованої однопродуктовой або, орієнтується на широке чи вузьке коло споживачів.

Ділова стратегія розробляється для кожної ділової сфери, що виділяється у фірмі (в перекладної літератури з маркетингу можна зустріти інше позначення цього поняття - «стратегічне господарське підрозділу», СХП).

Функціональна стратегія визначається для кожної сфери функціональної фірми, такий, як виробництво, збут, фінанси.

Оперативна стратегія формулюється для елементів організаційної структури фірми - функціональних відділів, виробництв, управлінь, філій, представництв і т. д.

Два останніх рівня мають в більшій мірі ставлення до етапу реалізації стратегій більш високих рівнів. Корпоративна (базова) стратегія М. Портера ( «Конкурентна стратегія») виділяє три виду типових корпоративних стратегій.

Стратегія лідерства у зниженні витрат реалізується в масовому виробництві стандартизованих товарів і послуг (мінімізація своїх середніх витрат і більш низькі ціни дозволяють одержувати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами).

Ця базова стратегія спирається на продуктивність і звичайно звязана з існуванням ефекту досвіду. Вона має на увазі пильний контроль над постійними витратами, інвестиції у виробництво, спрямовані на реалізацію ефекту досвіду, ретельне опрацювання конструкції нових товарів, знижені збутові та рекламні витрати. У центрі уваги всієї стратегії - низькі витрати в порівнянні з конкурентами. Перевага щодо витрат створює ефективний захист:

- Фірма здатна протистояти своїм прямим конкурентам навіть у випадку цінової війни і в стані отримувати прибуток при ціні, мінімально допустимої для конкурентів;

- Сильні клієнтів не можуть домогтися зниження ціни нижче рівня, прийнятного для найбільш сильного конкурента;

- Низькі витрати забезпечують захист проти, сильні постачальників, так як забезпечують фірмі більшу гнучкість у разі підвищення вхідних витрат;

- Низькі витрати створюють барєр для входу нових конкурентів і одночасно хороший захист проти товарів-замінників.

Таким чином, лідерство за рахунок економії витратах на дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають найменш ефективні фірми.

Стратегія диференціації передбачає продаж унікального товару на великому ринку, споживчі переваги якого залежать від ціни не в значній мірі.

Фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона своїм завдяки відмінних рис володіє значною ринковою силою.

Диференціація може приймати різні форми: імідж мазкі, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс. Диференціація, як та лідерство по витратах, захищає фірму від пяти конкурентних сил, але зовсім в інший спосіб:

- По відношенню до прямих конкурентів диференціація знижує заменяемость товару, підсилює прихильність марці, зменшує чутливість до ціни і тим самим підвищує рентабельність;

- Прихильність клієнтів послаблює їхній тиск на фірму і ускладнює прихід на ринок нових конкурентів;

- Підвищена стійкість до рентабельність збільшує можливого зростання витрат у результаті дій сильного постачальника;

- Відмінні характеристики товару і здобута прихильність клієнтів захищають фірму і від товарів-замінників.

Успішна диференціація дозволяє фірму добитися більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну. Стратегія даного типу не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, адже більшість покупців може бути не схильне платити підвищену ціну навіть за чудовий товар.

Стратегії диференціації зазвичай вимагають значних інвестицій в операційний маркетинг, і особливо у рекламу, з метою сповістити про ринок заявляються відмінностях товару.

Стратегія фокусування (концентрації) передбачає зосередження зусиль на вузькій ділянці ринку (сегмента): групі покупців, вид продукції, регіоні. Мета полягає в задоволенні потреб обраного цільового сегмента кращий, ніж конкуренти. Такий тип стратегії може спиратися на типи, наведені вище, але тільки в рамках цільового сегменту.

Стратегія концентрації дозволяє домогтися високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди веде до малої частці ринку в целом17.

Існує два варіанти цієї стратегії. При першому з них фірма в межах обраного сегмента намагається досягти переваги у витратах при другому - посилює диференціацію продукту, намагаючись виділитися з-поміж інших аналогічних підприємств.

Особливістю загальної стратегічної моделі М. Портера є те, що перераховані стратегії «не поєднуються» одна з одною. Звичайно ж, фірма, яка обрала стратегію лідерства на зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати фактор диференціації, а фірма, яка робить ставку на диференціацію, також повинна шукати шляхи зниження витрат. Однак це не означає, що потрібно одночасно використовувати обидві стратегії. Або вона втрачає численних споживачів, що орієнтуються на низькі ціни, або повинна пожертвувати прибутком, щоб відірватися від інших фірм за рахунок диференціації.

Таким чином, на етапі вибору корпоративної стратегію, тобто стратегії фірми в цілому, необхідно зробити два стратегічних вибору: по-перше, чи збирається фірма обслуговувати всіх потенційних клієнтів або будь-яку відокремлену групу, по-друге, на які методи конкуренції (цінові або нецінові) буде зроблена ставка. Далі формулювання стратегії переходить на рівень ділових сфер фірми або СХП.

Найбільш загальними стратегічними альтернативами для ділових сфер фірми в залежності від їх положення і ринкових перспектив є: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих варіантів.

Обмежений ріст. Стратегічною альтернативою, якої дотримується велика кількість фірм, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем.

Зростання. Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія росту застосовується в які динамічно розвиваються із швидко змінюються технологіями.

Скорочення. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і що часто називають стратегією до останнього засобу є стратегія скорочення. В рамках альтернативи скорочення можливо кілька варіантів:

1) ліквідація;

2) відсікання зайвого;

3) скорочення і переорієнтування.

Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив буде, швидше за все, дотримуватися великі фірми, які активно діють у кількох галузях. Стратегія поєднання являє собою поєднання будь-який з трьох згаданих стратегій.

Більшість фірмових стратегій для ділових сфер передбачають цілі росту: зростання продажів, частки ринку, прибутку, розміру фірми і т. д.

Зростання - це фактор, що впливає активність на фірми, стимулюючий ініціативу і посилює мотивацію персоналу та керівництва. Розглянемо основні стратегій зростання.

Стратегії інтенсивного зростання (1) більш глибоке проникнення на ринок; 2) розширення меж ринку; 3) вдосконалення товару) досить детально розглянуті нами при аналізі матриці розвитку товарів та ринків (сітка І. Ансофа-фа) в темі 3. Дані стратегії використовуються у випадках, коли фірма ще не повністю використала можливості, повязані з її товарами, що реалізуються на ринках, на яких вона вже діє.

Інтеграційна стратегія виправдана, коли свою фірма може підвищити рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для неї ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Може йтися, приміром, про забезпечення регулярність поставок або контроль збутової мережі; про отримання доступу до інформації про роботу попередніх або наступних ланок. Слід розрізняти інтеграції «вперед», «назад» та горизонтальну інтеграцію.

Стратегія інтеграції «назад» (регресивна інтеграція). Використовується для того, щоб стабілізувати або захищати стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не мають ресурсів, щоб випускати деталі або матеріали, необхідні фірмі, або ж мета - доступ до нової технології. Багато виробників компютерів інтегрувалися з виготовлювачами напівпровідникових елементів, щоб опанувати базовою для них технологією. Завод автомобільних кранів (м. Іваново) інтегрувався з Мінським автомобільним заводом, який постачає йому автомобільні шасі.

Стратегії інтеграції «вперед» (прогресивна інтеграція) мають на меті забезпечення контролю над каналами

розподілу товарів. Фірми, що випускають споживчі товари, забезпечують цей контроль через створення мережі власних фірмових магазинів (фірма «Кумир» в м. Іванові), через ексклюзивні контракти (швейна фірма «Айвенго» в м. Іванові) або франшизних мережу, що складається з дрібних підприємств торгівлі або послуг, що реалізують товари (послуги) на основі ліцензії від великої й відомої фірми. На промислових ринках головна мета прогресивної інтеграції полягає у контролі за розвитком подальших ланок промислової ланцюжки, наприклад, металургійний комбінат інтегрується з фірмою, що займається нанесенням гальванічних покриттів на листову сталь і створенням з неї торгового обладнання, покрівельних матеріалів і т. п.

У деяких випадках прогресивна інтеграція здійснюється з метою кращого обслуговування користувачів своєї продукції, кращого пізнання їх потреб. Для цього створюються сервісні центри, полягають спеціальні дилерські угоди і т. п.

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є посилення позиції фірми шляхом поглинання або контролю певної частини конкурентів. Шляхи досягнення цієї мети дуже різноманітні: нейтралізація заважає конкурента, досягнення критичної виробничої потужності для отримання ефекту масштабу, отримання виграшу на взаємодоповнююче гамі товарів, отримання доступу до мережі збуту і т. д.

Стратегія росту через диверсифікацію виправдана, якщо виробничий ланцюжок, в якій знаходиться фірма, що представляє мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності або тому, що позиції конкурентів дуже сильні, чи тому, що базовий ринок перебуває у стадії спаду. Розрізняють диверсифікацію концентричну, горизонтальну і чистий ( «конгломератна», за Ф. Котлеру).

Концентрична диверсифікація, - це поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної та / або маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми. Ці товари будуть привертати увагу нових класів покупців. Наприклад, на виробничих потужностях, що вивільнилися в результаті конверсії на АТ «Кіровський

завод »в С. Петербурзі, в 1994 р. почалося освоєння випуску міських автобусів великої місткості.

Горизонтальна диверсифікація - поповнення свого асортименту виробами, які жодним чином не повязані з випускаються нині, але можуть викликати інтерес існуючої клієнтури. Наприклад, завод «Автоагрегат» м. Кінешмі, що спеціалізується на випуску комплектуючих і запасних частин до легкових автомобілів, включив в асортимент своїх товарів, що реалізуються через фірмову торговельну мережу, масла, мастила, інші експлуатаційні автомобільні рідини, гумовотехнічні вироби тощо, які використовуються при експлуатації та ремонті автомобілів.

Чистий (конгломератна) диверсифікація - поповнення асортименту виробами, що не мають ніякого відношення ні до застосовуваної фірмою технології, ні до нинішніх товарів і ринків. Мета зазвичай складається в оновленні свого портфеля.

Стратегії диверсифікації, особливо чистою, найбільш складні і ризиковані, оскільки виводять фірму в нові для неї області. Для їхнього успіху потрібне залучення значних кадрових і фінансових ресурсів (див. матрицю І. Ансоффа).

Облік в явній формі позицій і дій конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги фірми щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх дій.

Аналіз конкурентних стратегій буде докладно проведено в темі 4 цього підручника.

Наступний крок - на основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил вибрати і розробити стратегію і визначити засоби досягнення поставлених стратегічних цілей.

Вибір стратегії. З ряду альтернативних стратегій проводиться вибір найбільш оптимальною. Вибір стратегії обмежують зовнішні і внутрішні умови, він залежить від ресурсів фірми і ризику, на який готові йти її керівники. Аналіз таких умов дозволить скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму і оцінити можливості забезпечення фірмою обраних стратегій необхідним обсягом трудових, фінансових, інтелектуальних та інших ресурсів.

Перелік факторів, які зазвичай враховуються при виборі стратегії:

1) ризик;

2) величина фінансових коштів;

3) відношення персоналу фірми до можливих змін;

4) передбачувані результати здійснення стратегії та інше.

Ризик - це невизначеність, повязана з можливістю виникнення в ході реалізації стратегії несприятливих ситуацій і наслідків. Невизначеність - неповнота або неточність інформації про умови реалізації стратегії. Існує безліч класифікацій ризиків, але основна - це розподіл ризиків на диверсифіковані (приватні), які піддаються регулюванню шляхом розробки оптимальної системи інвестування, і не диверсифіковані (загальні), не регульовані і діючі в макромасштабах.

При розробці стратегії керівництво повинно враховувати ступінь ризику того чи іншого напрямку діяльності та передбачати заходи для його зниження. Для обліку ризику необхідно його проаналізувати. Для цієї мети використовують різні методи і способи - від простих до більш складних математичних моделей. Ці методи дозволяють виявити і про-ранжувати ступінь ризику різних стратегій фірми, на основі чого з урахуванням інших факторів приймається обгрунтоване рішення щодо вибору стратегії.

При розробці і виборі стратегії, крім обліку ризику, необхідно розробити комплекс заходів щодо зниження ймовірних ризиків та невизначеностей. Розглянемо основні, найбільш часто використовувані методи зниження ризику:

1. Розподіл або диверсифікація ризику за різними напрямами діяльності і контрагентам (при формуванні портфеля цінних паперів оптимальне число їхніх видів становить вісім).

2. Страхування ризику - передача певних ризиків страхової компанії.

3. Резервування коштів на покриття непередбачених витрат.

4. Метод приватних ризиків. Заснований на проведення поетапної експертної оцінки ризиків, їх аналізу і заходів зі скорочення ймовірності їх настання. Порівнюються необхідні витрати на реалізацію антіріскових заходів з можливим перевитратою коштів внаслідок настання ризикового події, на основі чого приймається рішення про доцільність застосування цих заходів. 5. Облік ризиків у плані фінансування - передбачити виділення коштів на подолання наслідків ризиків з урахуванням ситуації, що при цьому рентабельності. Вибір стратегії може здійснюватися також на основі встановлення критеріїв, виконання яких є обовязковим. В якості критеріїв можуть виступати період окупності, збереження напрямку діяльності, рівень рентабельності і т. п. Стратегії, які не відповідають встановленим підприємством критеріям, виключаються з розгляду. Після вибору стратегії здійснюється розробка стратегічного плану. У загальному вигляді структура стратегічного плану може бути наступною:

1. Припущення про характер і шляхи розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан фірми. Перспективи та труднощі розвитку фірми.

2. Місія і цілі фірми. Ранжування цілей.

3. Корпоративна стратегія.

4. Напрями та заходи щодо створення конкурентних переваг.

5. Зміст функціональних стратегій (НДДКР, виробництво, маркетинг і збут, фінанси, персонал та ін.)

6. Оцінка ефективності стратегії.

Оцінка є завершальним етапом розробки стратегій. Вона грунтується на досить повної інформації, що міститься у стратегічному плані, і полягає у визначенні наслідків від обраної стратегії.