Процес прийняття рішень про інвестиції

До цього часу ми мали справу з способами оцінки інших інвестицій, які вже визначено. Даною темі приділяється величезна увага в літературі, присвяченій оцінці інвестицій, але ми повинні тримати в голові про те, що це лише частина процесу прийняття рішень про інвестиції. Є інші принципові нюанси, які менеджерам також потрібно врахувати.

Процес інвестування можна розглядати як послідовність 6 головних стадій (рис. 4.6). Кожній з цих стадій менеджери повинні приділяти подабающее увагу.

ОПРЕЛЕЛЕНІЕ СРЕАСТВ, АОСТУПНИХ аля ІНВЕСТУВАННЯ

Оригінальний зараз - цей визначення того, сколько можно інвестувати в проекти протягом періоду. Час від часу вищі менеджери визначають обмеження на розмір коштів, що виділяються, навіть якщо коштів досить. Цей внутрішній ліміт є м'якенькі обмеженням (лімітування) розміру грошей для інвестицій (soft capital rationing). Але в інших варіантах інвестори можуть відмовитися від надання засобів, потрібних для інвестиційних проектів. Ці зовнішні накладаються обмеження (ліміти) є твердим варіантом обмеження грошей для інвестицій (hard capital rationing). На практиці, схоже, 1-і мають найбільший вплив

на суми, доступні для інвестування.

Коли П Про яку б то не було причин має місце недолік засобів, менеджери повинні гарантувати, що доступні засоби вживаються з максимальною віддачею. Щоб гарантувати, що цінність конкуруючих проектів встановлюється правильно, потрібно зробити певні поправки до правила прийняття рішення за способом незапятанной наведеної цінності. Цей вопросец ми розглянувши в наступному розділі.

ВИЗНАЧЕННЯ Вигідних Здібностей ІНВЕСТУВАННЯ

Актуально принциповою частиною процесу управління інвестиціями є пошук вигідних здібностей для вкладень. Компанії повинні діяти ініціативно, застосовувати періодичний підхід до визначення новітніх можливостей. Щоб залишатися конкурентоспроможними, пошук новітніх вкладивательних здібностей повинен розглядатися справою як невід'ємна частина процесу планування. Можливо, список вкладивательних здібностей включатиме розробку новітньої продукції або послуг, удосконалення існуючих продуктів і послуг, вихід на новітні ринки та інвестування для розширення потужностей, також збільшення ефективності. Пошук новітніх вкладивательних здібностей нерідко примушує дивитися за межі наявного бізнесу, дослідити технологічні нововведення, конфігурації купівельного попиту, ринкових критерій і т. д. Потрібно збирати інформацію, і це може зайняти певний час, в індивідуальності у випадку незвичайних або нестандартних вкладивательних здібностей.

Пошук новітніх здібностей, можливо, буде найбільш вдалим, коли існує корпоративна культура, що стимулює службовців усіх рівнів представляти пропозиції на розгляд. Розвитку такої культури можуть сприяти певні корпоративні ініціативи. Наприклад, деякі компанії стимулюють подання на розгляд "сирих» думках і потім інвестують ресурси в розробку потрібних думках до моменту, коли вони можуть бути винесені на формальний розгляд. Якісь компанії стимулюють такі пропозиції системою винагороди й оцінки, розробленою для службовців.

ВИЗНАЧЕННЯ І Систематизація Запропонований проект (ПРОЕКТІВ)

Метою даної стадії процесу є перетворення перспективних думках в зрілі пропозиції. Це означає, що буде потрібно майбутня інформація, ббльшая частина якої зобов'язана бути деталізована. Але збір інфи може трудомісткий і дорогоцінним, тому нерідко процес організується як складається з 2-ух кроків. 1-ий крок включає збір інфи, достатньою для її підготовчого дослідження. Майже всі пропозиції спотикаються про це 1-е перешкоду, тому що скоро стає зрозуміло, що вони неприбуткових або неприйнятні з інших причин. Пропозиції, які числяться яким Ви майбутнього дослідження, перебігають на наступний крок, що включає подальшу розробку думках з тим, щоб можна було виконати найбільш ретельний відбір.

Нерідко буває корисно систематизувати виявлені можливості вкладивательние. Пропонується наступна широка систематизація.

Розробка новітньої продукції. Коли компанії працюють на бистроізменя-ющіхся ринках (наприклад, виробники компів), повинен існувати постійний потік розробок новітніх продуктів.

Підвищення продажів наявних продуктів. Щоб підтримувати або поліпшувати конкурентну позицію, компанія може прагнути до підвищення повсевременно властивості або дизайну наявної продукції.

Зниження витрат. Найновіші інвестиції можуть призвести до значимої економії засобів протягом довгого періоду. Приміром, придбання новітнього обладнання може знизити витрати, пов'язані з відходами, шлюбом, вимушено переробкою, витратами на оплату праці виробничих робітників і на перевірку властивості продукції.

Підміна обладнання. Коли обладнання виробило ресурс експлуатації, може знадобитися його підміна для підтримки наявного рівня виробництва.

Зручність і збереження. Підприємство може прагнути до досягнення певних стандартів, або від нього може вимагатися дотримання новітніх правил в таких областях, як збереження робочих, забруднення навколишнього середовища, переробка відходів і т. д.

Ситуація 4.18

Як ви думаєте, які гідності схожою систематизації вкладивательних пропозицій?

Систематизація може виявитися корисною при визначенні розміру інфи, необхідною для певного пропозиції. Приміром, підміна обладнання відбувається часто, і тому пропозиція про підміну може всього лише домагатися підтвердження того, що певна одиниця обладнання справді досяг кінця терміну експлуатації. З іншої сторони, розробка новітньої продукції може зажадати результатів рекламного дослідження, рекламного плану і детальної калькуляції витрат для реалізації цієї пропозиції.

Систематизація може також посприяти при рішенні про аспектах прийняття пропозиції. Приміром, підміна обладнання може розглядатися як пропозиція, що несе відносно малий рівень ризику, і це може бути відображено у відносно низькій необхідній нормі віддачі. З іншої сторони, розробка новітньої продукції може розглядатися як пропозиція з найвищим ступенем ризику, і це може відбитися на досить високої необхідної ставки віддачі. (Обговорення відносини між ризиком та доходністю при оцінці вкладивательних альтернатив ми наведемо докладно в наступному розділі.)

ОЦІНКА Запропонований проект (ПРОЕКТІВ)

Як проект пройшов стадію підготовчого відбору і стовідсотково розроблений, традиційно потрібно його докладна оцінка. Для проектів хоч якого масштабу вона включає отримання відповідей на низку головних вопросцев, приміром наступні:

які природа і мета проекту?

• чи збігається проект із загальними цілями бізнесу?

• якого фінансування затребуються проект? Чи співпадає ця потреба з об'ємом доступних коштів?

• які інші ресурси (наприклад, досвід, інформаційні технології, що виробничі приміщення і т. д.) потрібні для вдалого закінчення проекту?

• як довго буде тривати проект і які його основні етапи?

• якою передбачуваний графік потоків грошей?

• які головні труднощі, пов'язані з проектом, і як їх можна вирішити?

• які значення NPV та внутрішньої норми прибутковості проекту? Які вони по зіставленню з іншими іншими здібності?

• чи враховуються ризик і інфляція в процесі оцінки, і якщо так, то які результати оцінки?

Потрібно врахувати, що кваліфікація і прихильність тих, хто відповідає за пропозицію проекту та управління ним, мають актуально принципове значення для вдалого вкладення коштів. Отже, при оцінці новітнього проекту ті, хто висуває пропозицію про проект, повинні оцінюватися спільно з проектом. У деяких варіантах менеджери вищої ланок вирішують не підтримувати проекти, які здаються вигідними на папері, якщо їм не вистачає переконаності у можливості головних менеджерів довести проект до вдалого закінчення.

ЗАТВЕРДЖЕННЯ ПРОЕКТУ (ПРОЕКТІВ)

Як менеджери, відповідальні за виділення інвестицій, засвідчують в тому, що проект має бути реалізований, він може отримати формальне затвердження. Але рішення про затвердження проекту може бути відкладено, якщо потрібно доборних інформація від тих, хто дає проект, або потрібно перегляд пропозиції. У деяких варіантах проект може бути відхилений, якщо він вважається неприбутковим або існує можливість його невдалої реалізації. Але перед тим, як відхилити проект, потрібно ретельно дослідити наслідки такого рішення виходячи з думок таких рис, як дещиця ринку, моральний клімат у колективі і поточна діяльність компанії.

Схвалення проекту може бути отримано на різних рівнях ієрархії управління залежно від типу інвестицій і від кількості потрібних фінансових ресурсів. Приміром, менеджер заводу може володіти можливостями на прийняття вкладивательних проектів з найбільшою вартістю, скажімо, ? 100 000, а проекти вище цієї суми можуть затребувати затвердження комітету з інвестицій, що складається з вищих менеджерів і директорів.

МОНІТОРИНГ І КОНТРОЛЬ ПРОЕКТІВ

Прийняття рішення про інвестування в обладнання, потрібне для виробництва новітньої продукції, автоматом не викликає здійснення вкладень,

також плавного розвитку виробництва. Від менеджерів буде потрібно активне управління проектом до його повного закінчення. Це, у свою чергу, затребуються майбутнього збору інфи.

Менеджери повинні часто одержувати звіти про розвиток проекту. Ці звіти повинні надавати інформацію, що має відношення до дійсних потоків грошей на кожному кроці проекту, які потім можна буде зіставити з даними прогнозів, придбаними на кроці розробки. Необхідно з'ясовувати передумови всіх відхилень і вирішувати діяння щодо їх виправлення, як це може бути. В останніх варіантах менеджери можуть закінчити реалізацію проекту, якщо події істотно зміняться в гірший бік.

Не рахуючи грошових характеристик для контролю над ефективністю реалізації проекту можуть вживатися головні нефінансові характеристики, такі як фізичний розмір випуску продукції, рівень браку, ступінь задоволеності покупців і т. д. Певні типи проектів, такі як проекти цивільного будівництва, можуть мати контрольні точки, «віхи" (певні рівні завершеності), яких потрібно досягти до певних дат. Рух до кожної такої «вісі» зобов'язане ретельно контролюватися, і особливу увагу з самого початку зобов'язане приділятися хоч яким дилема, які можуть перешкодити їх досягнення. Всюди, де це можливо, повинні застосовуватись технології управління проектами (наприклад, аналіз з впровадженням способу критичного шляху), а про показники ефективності потрібно доповідати менеджерам вищої ланки.

Принципова частина процесу контролю - аудит проекту опосля його закінчення (post-completion audit). У суті, це огляд ефективності реалізації проекту, який має на меті знайти, чи відповідає він очікуваннями і чи можна отримати будь-які уроки з методу реалізації цього проекту. Не беручи до уваги звіту про оцінку грошових витрат та досягнутої вигоди потрібно звітувати і про нефінансових результати, таких як здатність дотримуватися встановлені терміни і досягнуті рівні властивості.

Той факт, що аудит проекту опосля закінчення є його невід'ємною частиною управління проектом, також повинен провокувати тих, хто висуває проекти на розгляд, застосовувати реалістичні прогнози. Коли з метою затвердження проекту використовуються дуже оптимістичні прогнози, менеджери зобов'язані будуть нести за це відповідальність на стадії підсумкового аудиту.

Ситуація 4.19

Про які недоліки впровадження а у д и т а проектів п о с л е їх закінчення ви зможете поміркувати?

Одна з імовірних проблем полягає в тому, що аудит по закінченні проекту може затримувати менеджерів від пропозиції і підтримки проектів, що несуть високий ступінь ризику. Е з л і справи п о й д у т погано, о н і понесуть за це відповідальність. Е т о може призвести до розгляду для утвердження лише проектів, що характеризуються низькою ступенем ризику. Інша неув'язка полягає в тому, що менеджери можуть просто боятися закінчуються аудиту і тому не будуть співпрацювати з аудиторами.

Можливо, на поведінку менеджерів впливає метод виконання аудиту опосля закінчення проекту. Коли менеджери розглядають аудит тільки як інструмент роздачі покарань, можливість появи зазначених вище заморочок більше. Але якщо аудит вживається як конструктивне засіб, основною метою якого є витягання уроків з минулого досвіду, і коли враховується найвища ступінь ризику певних проектів, розглянуті вище проблеми не з'являються.

Але виконання аудиту опосля закінчення проекту може бути складним і трудомісткий, і тому можливу вигоду від нього потрібно асоціювати з відповідними витратами. Отже, підприємство може вирішити, що тільки проекти, що мають масштаб, що виходить за певні межі, необхідно піддавати аудиту по їх закінченні.